【專訪】商業週刊》顧客力

【專訪】商業週刊》顧客力

2019/02/18 海陸家赫

從企業到個人 必備的數位領導

  • 一間位於台中潭子36年老礦油廠,海陸家赫,員工只有30 人,在個性叛逆的第二代企業家曾煥 龍帶領數位轉型下,敢於向客戶說不,近6年間,營收翻4倍。

全面改革台灣傳產最弱的環節:「客戶洞察」

  • 油類製程單純,各家產品差異性不大,「當每家(產品)都是80分,服務才是競爭門檻!我要靠服務做出差異,鎖住客戶。」曾煥龍表示。
  • 要做好服務,必須從瞭解客戶做起。然而,「客戶洞察」卻正是台灣傳統產業最弱的一環。


海陸家赫背後的數位團隊,由總經理曾煥龍領軍後,營收翻4倍。以海陸家赫在台灣的2700名客戶為例,儘管往來做了幾10年生意,但在清整資料之前,對客戶的瞭解程度只停在「大部分在北台中」,至於客戶實際位置、地區分佈、所屬產業以及過去慣用產品等資訊,全是一片模糊。客戶樣貌存在個別業務的腦袋裡,總部根本做不了真正的客戶管理。

儘管察覺潛在問題,但2013年,他剛剛回到家族企業不久,還沒有大刀闊斧全面改革的空間,於是決定,先從自己直屬的業務部門著手。傳統產業經常一名業務要同時負責開發新市場、鞏固回購率、還要24小時on call做售後服務。

「這3者看似同一件事,其實很難兼顧,」他分析,想要有效率地管理客戶需求,如果仍照舊有的方法,一來業務會忙到根本沒空歸納顧客樣貌,二來容易顧此失彼,從銷售到服務,只要一個環節疏漏,就會造成客戶不滿,根本行不通。

他決定將業務拆成3組人馬——行銷,負責抓出潛在商機名單;業務,負責提案報價與關單;售後服務,負責現有客戶的所有需求,他開發出一個數位秘密武器,「商機與客戶分群平台」對應這3組人馬的資訊傳遞流程。

將客戶分群,從「來者不拒」到「篩選客人」

海陸家赫背後的數位團隊,由總經理曾煥龍領軍後,營收翻4倍。

海陸家赫架在雲端客戶關係管理平台上,由行銷人員分析客戶資料後,依據交易成功機率與接觸狀況,分類放在非洲大草原、目標獵物區、逃脫獵物區.....。

舉例來說,「目標獵物區」就是現在交到業務員手裡,最可能成交的黃金潛在客戶名單。如果這時再點開「目標獵物區」,企業名稱底下,又包括需求產品、需求數量、需求時間、預算、競爭者、建議解決方案、以及最重要的一欄:「關鍵決策者」等資訊。

上述欄位全部填寫完畢,行銷才能按下送出,將「潛在商機」正式轉為「業務機會」。這時,球就由行銷傳到業務手中。

當業務員拿到最有可能成交的「機會名單」後,規定倒數1週內必須關單結案。再進入現有客戶分群平台頁面,眼前又出現4個傳神的分類名稱:「A級黑鮪魚、B級土魠魚、C級大白鯊與D級吻仔魚」。A、B級均屬於好客戶,量穩定又不砍價,但訂單價值有高低分別;D級為目前規模尚小但值得栽培的客戶;至於C級大白鯊,就是愛砍價又要求服務的「奧客」。

客戶分群是先由資訊系統篩選,評比標準包括營收、平均客單價、交易頻率、售後服務頻率等,電腦依據演算產出清單,最後再依據業務回饋的客戶訊息,決定最終排序結果。

「設這麼多流程,目標是資料一出來,全公司都知道這個客戶的後續服務該怎麼應對,」曾煥龍強調。例如,售後服務人員接到客訴,第一件事就是確認層級,黑鮪魚可提供客製化服務,力求緊密合作;若是大白鯊,甚至可技巧性轉介給競爭者,避免浪費太多組織資源。

面對客戶,從來者不拒,變成可以挑選出最適合的客人,最大的好處自然是業務開發精準度提高,組織資源效率提升;「不過,這也變成我跟我爸衝突最劇烈的地方,」曾煥龍坦言。

重情的父親,與看數據說話的兒子

父親不諒解,其實情有可原。海陸家赫董事長曾江慶,1982年在北屯創業,30多年來的累積上千名客戶,全靠一個個登門拜訪、送貨、跑業務累積而來;在他眼中,根本不存在「挑客人」這個選項。

「董事長是業務出身,他會覺得『客戶有錢給你賺還不要』?」曾煥龍的母親、海陸家赫副總經理黃美玲坦言。起初兒子曾煥龍說要建置資訊系統、利用Line@和Salesforce等數位服務,儘管他們心裡也有疑問,但因為看不懂,索性就不管了。可是談起客戶,那可就不一樣了,「那是董事長做了一輩子的事情!父子倆意見不合,就會吵起來。」

「我爸最常罵我:『哩這也嘜做,那也嘜做,是要做啥?』(編按:意即這也不做,那也不做,那你要做什麼?)但有些客人明明做了反而虧錢啊!」。

第一代創業家的父親「惜情」,寧可虧錢都要留住客人,身為第二代的是看數據說話,認為企業規模不大,人力和資源更該花在刀口上。這類大小爭執持續了長達2年,個性好強的他,甚至曾在家族早餐會議上氣到筆電一收,當場拂袖而去,上了車,才在駕駛座上崩潰大哭。

「我那時候最無力的是,為什麼目標明明就在那裡,你們大家卻看不到?」他坦率地說。但發洩完眼淚一擦,他照樣埋首蒐集數據、改造組織與營業流程,因為他深知,父親那代做生意的遊戲規則,遲早會被科技改變。

在這30年之間,全球切削油產業的競爭生態,已經慢慢改變。附加價值高的那塊,被嘉實多、美孚等國際一線石化品牌廠盤踞,以專利與客製服務切入生醫、航太等高端市場,毛利可以達到25%到40%;附加價值低端則因為產品差異性低,殺價競爭嚴重,平均毛利率僅有10%,由中國業者主導。

然而,海陸家赫近年在數位轉型取得的成績,甚至讓日本松村石油主動找上門,計畫合資發展數位平台。這時,它的地位已從隨時可以被取代的小代理商,一躍成為平起平坐的事業夥伴。

關鍵在於,「唯有瞭解自己的客戶,才可能做出正確的策略決定。」曾煥龍表示。

轉自商業週刊撰文者-蔡茹涵

新聞稿