【商业周刊】顾客力

【商业周刊】顾客力

2019/02/18 海陆家赫

从企业到个人必备的数位领导

  • 一间位于台中潭子36年老矿油厂,海陆家赫,员工只有30 人,在个性叛逆的第二代企业家曾焕龙带领数位转型下,敢于向客户说不,近6年间,营收翻4倍。

曾焕龙曾担任台中机械二代协进会(G2)会长,同业形容他「年轻却霸气。」尽管父母亲早就要求他回来接班,但他却在2008年选择去创业,直到自己创立的家赫公司营业额与父亲创立的海陆公司相去不远,他才回家掌管业务部门。2家公司则在2015年正式合并成为「海陆家赫」。

海陆家赫主力商品切削液,是机械及金属加工所需的冷却剂和润滑剂,主要是由石化原料提炼。尽管近年数位浪潮冲击各行各业,切削液产业讯息对外封闭,产品差异性不大,做的又是B2B(企业对企业)的生意。迄今多数在台业者仍仰赖封闭传统人际网络取得订单,经营型态与3、40年前相差不大。迄今,隐没在乡间「黑麻麻、脏兮兮」的传统油行,也并不罕见。
这么一家被视为黑手产业的老公司,靠的就是利用数位科技,经由「客户洞察」,让员工生产力大增,更敢把客户转给同业做。

全面改革台湾传产最弱的环节:「客户洞察」

  • 油类制程单纯,各家产品差异性不大,「当每家(产品)都是80分,服务才是竞争门槛!我要靠服务做出差异,锁住客户。」曾焕龙表示。
  • 要做好服务,必须从了解客户做起。然而,「客户洞察」却正是台湾传统产业最弱的一环。


海陆家赫背后的数位团队,由总经理曾焕龙领军后,营收翻4倍。以海陆家赫在台湾的2700名客户为例,尽管往来做了几10年生意,但在清整资料之前,对客户的了解程度只停在「大部分在北台中」,至于客户实际位置、地区分布、所属产业以及过去惯用产品等资讯,全是一片模糊。客户样貌存在个别业务的脑袋里,总部根本做不了真正的客户管理。

尽管察觉潜在问题,但2013年,他刚刚回到家族企业不久,还没有大刀阔斧全面改革的空间,于是决定,先从自己直属的业务部门着手。传统产业经常一名业务要同时负责开发新市场、巩固回购率、还要24小时on call做售后服务。

「这3者看似同一件事,其实很难兼顾,」他分析,想要有效率地管理客户需求,如果仍照旧有的方法,一来业务会忙到根本没空归纳顾客样貌,二来容易顾此失彼,从销售到服务,只要一个环节疏漏,就会造成客户不满,根本行不通。

他决定将业务拆成3组人马——行销,负责抓出潜在商机名单;业务,负责提案报价与关单;售后服务,负责现有客户的所有需求,他开发出一个数位秘密武器,「商机与客户分群平台」对应这3组人马的资讯传递流程。

将客户分群,从「来者不拒」到「筛选客人」

海陆家赫背后的数位团队,由总经理曾焕龙领军后,营收翻4倍。

海陆家赫架在云端客户关系管理平台上,由行销人员分析客户资料后,依据交易成功机率与接触状况,分类放在非洲大草原、目标猎物区、逃脱猎物区.....。

举例来说,「目标猎物区」就是现在交到业务员手里,最可能成交的黄金潜在客户名单。如果这时再点开「目标猎物区」,企业名称底下,又包括需求产品、需求数量、需求时间、预算、竞争者、建议解决方案、以及最重要的一栏:「关键决策者」等资讯。

上述栏位全部填写完毕,行销才能按下送出,将「潜在商机」正式转为「业务机会」。这时,球就由行销传到业务手中。

当业务员拿到最有可能成交的「机会名单」后,规定倒数1周内必须关单结案。再进入现有客户分群平台页面,眼前又出现4个传神的分类名称:「A级黑鲔鱼、B级土魠鱼、C级大白鲨与D级吻仔鱼」。A、B级均属于好客户,量稳定又不砍价,但订单价值有高低分别;D级为目前规模尚小但值得栽培的客户;至于C级大白鲨,就是爱砍价又要求服务的「奥客」。

客户分群是先由资讯系统筛选,评比标准包括营收、平均客单价、交易频率、售后服务频率等,电脑依据演算产出清单,最后再依据业务回馈的客户讯息,决定最终排序结果。

「设这么多流程,目标是资料一出来,全公司都知道这个客户的后续服务该怎么应对,」曾焕龙强调。例如,售后服务人员接到客诉,第一件事就是确认层级,黑鲔鱼可提供客制化服务,力求紧密合作;若是大白鲨,甚至可技巧性转介给竞争者,避免浪费太多组织资源。

面对客户,从来者不拒,变成可以挑选出最适合的客人,最大的好处自然是业务开发精准度提高,组织资源效率提升;「不过,这也变成我跟我爸冲突最剧烈的地方, 」曾焕龙坦言。

重情的父亲,与看数据说话的儿子

父亲不谅解,其实情有可原。海陆家赫董事长曾江庆,1982年在北屯创业,30多年来的累积上千名客户,全靠一个个登门拜访、送货、跑业务累积而来;在他眼中,根本不存在「挑客人」这个选项。

「董事长是业务出身,他会觉得『客户有钱给你赚还不要』?」曾焕龙的母亲、海陆家赫副总经理黄美玲坦言。起初儿子曾焕龙说要建置资讯系统、利用Line@和Salesforce等数位服务,尽管他们心里也有疑问,但因为看不懂,索性就不管了。可是谈起客户,那可就不一样了,「那是董事长做了一辈子的事情!父子俩意见不合,就会吵起来。」

「我爸最常骂我:『哩这也唛做,那也唛做,是要做啥?』(编按:意即这也不做,那也不做,那你要做什么?)但有些客人明明做了反而亏钱啊!」。

第一代创业家的父亲「惜情」,宁可亏钱都要留住客人,身为第二代的是看数据说话,认为企业规模不大,人力和资源更该花在刀口上。这类大小争执持续了长达2年,个性好强的他,甚至曾在家族早餐会议上气到笔电一收,当场拂袖而去,上了车,才在驾驶座上崩溃大哭。

「我那时候最无力的是,为什么目标明明就在那里,你们大家却看不到?」他坦率地说。但发泄完眼泪一擦,他照样埋首搜集数据、改造组织与营业流程,因为他深知,父亲那代做生意的游戏规则,迟早会被科技改变。

在这30年之间,全球切削油产业的竞争生态,已经慢慢改变。附加价值高的那块,被嘉实多、美孚等国际一线石化品牌厂盘踞,以专利与客制服务切入生医、航太等高端市场,毛利可以达到25%到40%;附加价值低端则因为产品差异性低,杀价竞争严重,平均毛利率仅有10%,由中国业者主导。

然而,海陆家赫近年在数位转型取得的成绩,甚至让日本松村石油主动找上门,计画合资发展数位平台。这时,它的地位已从随时可以被取代的小代理商,一跃成为平起平坐的事业伙伴。

关键在于,「唯有了解自己的客户,才可能做出正确的策略决定。」曾焕龙表示。

转自商业周刊撰文者-蔡茹涵

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